@米雪微琪 海尔笔记本供应链分析

供应链管理的思想已经深深扎根于海尔人的心中，正因为如此，海尔从进入IT行业开始，就致力于在其 原有供应链体系的基础上打造出一条具有强大竞争力的笔记本供应链。海尔在打造这条新的供应链时， 在很大程度上借用了原有供应链的理念和方式。 在笔记本供应链的上游，海尔电脑最让人关注的地方是与英特尔、微软结为战略合作伙伴关系，享受到 芯片和操作系统供应上的“最惠”待遇。并且，海尔和英特尔合作成立了海尔&英特尔创新研发中心，共同 进行电脑产品的研发工作。无论是与重要供应商建立战略合作伙伴关系，还是与有实力的供应商共同进 行产品研发，都与海尔一直以来打造供应链的理念和方式一致。在这里，我们要讨论的是海尔与英特尔 、微软的这种战略合作伙伴关系的稳定性。英特尔和微软分别是在IT领域硬件和软件方面的领袖级企业 ，海尔想在IT行业有所突破，与英特尔、微软这样的行业巨鳄建立战略合作伙伴关系，对海尔来说是一 笔巨大的资源，也是海尔梦寐以求的。但英特尔和微软为什么会倾向于海尔这样一支在IT领域“涉世未深” 的新军，而不是选择在业界已经具有多年行业积累，在国内乃至世界IT领域都保持领先的联想呢？这与 3C融合的大趋势密切相关。随着3C时代的渐行渐近，英特尔、微软都希望能抓住这一契机。特别是英 特尔，在其2005年对战略构架进行调整的过程中，将数字家庭的推出作为一个重要的业务发展方向。因 此，英特尔、微软希望通过加大对家电与通信厂商的支持来顺应这一趋势，抓住市场机遇。作为传统家 电领域的佼佼者，海尔拥有1.2亿固定用户群和庞大的家电营销网络，自然也就成为了英特尔、微软等想 在3C融合的浪潮中取得先机的企业的优质合作对象。由此可见，海尔与英特尔、微软等这些传统IT行业 的领袖型企业建立的合作伙伴关系还是具有相当的稳定性和发展性的。也正因为如此，海尔在其笔记本 供应链的前端具有较大的先天优势和发展前景。 在制造生产环节，2003年初，海尔集团联手台湾宝成集团旗下的精成电子科技集团，共同出资2000万美 元创立了海成（上海）信息技术有限公司，该公司在广东东莞耗资13.6亿美元建立了千万级的PC制造基 地，占地面积达3000亩、员工数量达8万人，已成为全球最具规模的电脑硬件制造基地之一。2006年2 月，海尔集团通过向海成（上海）信息技术有限公司增资1.5亿元，获得该公司51%的绝对控股权，同时 将其正式更名为海尔信息技术有限公司。另外，海尔还与精英、华硕等国际专业厂商展开了广泛深入的 合作。台商在IT制造技术与成本方面的优势，使海尔笔记本的品质和成本都得到了保证。 海尔在建立笔记本的营销渠道体系时，与其他IT厂商以IT卖场为主要渠道不同，而是充分利用了其在传统 3C渠道上所建立起来的优势。目前，海尔采用的是3C+IT的复合渠道模式，但3C卖场依然是海尔进入IT 市场的主要渠道；另外，海尔已经意识到开发行业市场的重要性，组建了专业队伍来进行行业市场的开 发。海尔引以为傲的 “点对点营销”模式在笔记本营销渠道体系中得以继续延续，这种模式的优点在本文 前面已经提到。但海尔以做传统3C渠道的方式来做IT渠道，也得到一些IT业内人士的质疑。比如，天晴 东方科贸有限公司副总经理郭致富就认为，海尔电脑的渠道政策多是针对店面的，而3C卖场的吞吐量是 相对固定的，海尔电脑要想保持高速增长和后续发展，就必须加大对分销商的支持力度。由于IT卖场依 然是笔记本电脑的主要销售渠道，并且消费者在IT卖场购买笔记本的消费习惯也不会轻易改变，因此， 加大对IT卖场这一重要渠道的开发力度也是海尔需要考虑的。另外，由于海尔笔记本渠道商类型的多样 化和数量的庞大，势必增加协调各渠道商之间利益的难度，而这一点对整个营销渠道体系的稳定和发展