创新管理成功的3大要素

先从一个创新管理案例说起。1998年，国家计划在北京天安门广场人民大会堂西侧修建国家大剧院，面向全球招标创新管理的设计方案，并定下三条原则：

（1）一看就是一个大剧院；

（2）一看就是中国的大剧院；

（3）一看就是北京天安门广场上的大剧院。

英雄帖出，全球各路豪强纷至沓来，最终法国人保罗·安德鲁领衔的项目团队折桂。设计方案立刻在华夏大地掀起轩然大波，全国上下分成两大阵营，赞成者说那是镶嵌在中国千年大地上的“蓝宝石”，反对者说那是个“臭鸡蛋”。

艺术见仁见智，我们只从产品创新管管理的角度思考安德鲁赢在何处。在接受美国《时代》周刊采访时，安德鲁如是说：“在此方案之前我也设计了许多，都觉得不行，因为全世界都按这三条框框设计，都是飞檐翘壁、天圆地方，我觉得跳不出去。站在北京地图前，我突然冒出一个想法，什么是传统？难道僵化而静止不变就是传统吗？天安门、故宫展现了中国传统建筑的古典美，到了人民大会堂就有创新了，它糅合了近现代甚至苏联的建筑风格。我豁然开朗，所谓的传统，应该是一个发展的过程，一个民族最深刻的传统应该是创新管理。我就不受任何规定约束了。”

《时代》周刊对中国采用这个方案的评价是“实事求是”，即设计招标的目的是得到最伟大的作品留传给子孙后代和全人类。所有的原则、条件都是手段，都是为了得到那一款突破性产品，当这款产品出现在眼前，是从原则、从本本出发，还是从实际、从目的出发？

那么创新管理成功的关键要素是什么？统计数据显示，除了竞争激烈的程度、产品推出的时机、产品流程各阶段的执行质量、产品开发过程早期阶段的执行效率这些次要要素之外，创新管理成功有三大关键要素。

创新管理成功的第一要素，是创新管理的结果是超级产品。

即你所推出的是独一无二、令人眼前一亮、耳目一新的超级创新产品，如崭新的特点、挺拔的质量、高超的价值等。

统计数据显示，有极高优势的产品98%能成功。例如，安德鲁的“臭鸡蛋”、乔布斯的iPhone、王选的激光照排、袁隆平的杂交水稻等。有中等优势的53%能成功，而具有少量优势的只有18%能成功。

以IT史上第一款划时代的创新产品IBMSystem360为例说明。1961年，时任IBM总裁总裁的小沃森批准这款围绕“兼容”战略的产品创新管理计划。此前每台电脑都有自己的指令集，每开发一台新电脑就必须重写程序，System360将是历史上第一款指令集可兼容电脑，对用户而言意味着一旦开发完一套自己的业务应用软件，它将不随硬件的更换而重新开发。

IBM为此创新管理计划总计招募了6万名新员工、扩建了5座新厂房、取得了300多项新专利，包括发明了世界上第一个内存芯片、第一个关系数据库系统、第一个高级编程语言FORTRAN等。当年研发总投入50亿美元，相当于今天的约400亿，是人类历史上最庞大的私企创新管理thldl.org.cn项目，是美国第一颗原子弹“曼哈顿计划”的2?5倍，与阿波罗登月计划相当。

1965年，System360革命性的创新管理取得了历史性成功，IBM一举垄断全球计算机市场，到1970年跻身美国10大企业之列，成为美国梦创新精神的象征，将人类带入信息时代。

第一要素的深层原因要从人类的心理切入。众所周知，人与人见面的第一印象会铭记终身，即容颜、穿着、举止、谈吐等外在形象，至于“人”这款产品的功效——才能，那要“辩才尚须七年期”；至于“人”这款产品的质量——人品，更须“狂沙吹尽始见金”，都是后话。

与产品的见面亦然，消费者第一时间看到产品的第一印象是什么？不是质量，不是服务，而是创新管理。想一想你对iPhone的第一印象是什么？震撼！即用户购买的本质是购买一种以满意度为标准的体验，而满意度都是在那一刹那间的总体感觉。人的本性是喜新厌旧，满意度的第一印象就是令人眼前一亮的创新管理。

创新管理成功的第二要素，是先胜后战，运筹充沛。

即《孙子兵法》的核心思想“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。

一款创新管理产品的成功，是在实施前就已经完整地确定好了产品概念，详尽地评估了目标市场，精美地做好了产品设计，细致地计算了各项利益，甚至在之上还有一个战略导向的一揽子“总体产品计划”，从产品组合而不仅仅是单款产品的角度考虑问题，当所有这些在帷幄之中运筹完毕，最后的实施就是决胜千里的把握之仗。