从组织架构看百事动机

      百事可乐在中国的区域是按装瓶厂的分布进行划分的，中国区共有15个装瓶厂，也就有与之相对应的15个销售区域，没有装瓶厂的区域被百事命名为“白区”，白区的市场是15个公司的公共区域，每个公司可根据自己的市场基础、运输情况、费用成本进行合理进入，没有所谓的市场冲击造成的低价冲击问题。但除此之外，15个销售区域则是“神圣不可侵犯”，如果有出现一个销售区域向另一个销售区域销售产品的事情，一旦被后者发现，前者将受到严厉的惩罚，这就避免了百事内部的“自相残杀”。  

      从组织架构上已将重心放在四级市场上，从人员规模上进行了合理的布局，按每个片区5个地级市场计算，百事的销售队伍在地级市场可以做专人分销，以在城市市场运作成功的经验来运作三、四级市场，或许从通路的精耕细作上略胜娃哈哈一筹，但从人员费用和管理成本上来说未必是娃哈哈对手。据了解娃哈哈在全国的销售人员总共才2000多人，其中管理环节少、人员成本低，相比之下百事的行动显得有点操之过急，城市市场果汁饮料和茶饮料的快速增长，从一定程度上挤占了碳酸饮料一部分份额，在碳酸饮料市场份额整体下滑的情况下保证百事可乐份额的增长，惟一的办法就是拓宽城市以外的市场，而百事市场调查的结果也证实了这种决定是正确的，四级市场(县级市场)相对城市发展速度至少慢五年，消费意识还停留在碳酸饮料的阶段，从时机上已经具备进军的条件。