从管理哲学到领导艺术

领导的内涵是能够指点方向

    有的时候我们把“领导”、“管理”这两个词混起来用，其实管理和领导力不太一样。管理就是把这个团队管好，给他们目标，帮他们评估做得好或不好，每一个项目要做分配，要做奖赏、惩罚等等，这是传统的管理。但领导的内涵、最了不起的领导——我在很多了不起的领导身边工作过，无论是比尔·盖茨或者是苹果、Google的历届CEO——他们所真正具备的魅力，是能够指点方向。

     能够被员工信任，也信任员工这样的一种氛围，是有战略眼光的体现，也是放权的做法。无论管一千个人、一万个人，都是从三、五个人慢慢地越管越大。在团队越来越大，你的职权越来越高的过程中，很容易陷入一个状况，就是把过去的管理方式带到大团队管理的习惯，这是一定要改的。当你管五个、十个人的时候，你们就是团队，而当你管几十万人的公司，如果你太细腻，跳进去管得很细，这样不放权是很大的问题。

    作为公司的领导，公司越大越要放手。有一句很有名的话：“作为公司的CEO、领导、董事长，你的工作其实很简单，管公司就像开一辆大巴，你的工作就是把正确的人拉上大巴，把他们安排到应坐的位置。你的工作不是去开大巴，而是告诉他们应该做什么，每个人有应该做的事情，给他很好的目标，放权让他去做。”管一百人的团队，要像团长一样带他们冲杀，管上千人的团队，更多的只是一个啦啦队，如果管上万人的团队，你只能试着孕育一个文化，把更多的人带进来，希望这个机器能够运行得很好，甚至希望这个机器有一天没有了你，依然能够运行得很好。如果每一天只是执行该做的活，那你只是一个管理者，还没有达到领导的层次。

    什么是正确的领导力？有一篇很有名的文章分析了五种领导力。第一种领导力是指挥型：我就是一个将军，我说什么你们做什么，你如果不听话一定是不行的。第二种是合作型：我们就像一个大家庭一样，每个员工跟我相处得非常融洽，彼此非常信任，每一个人都愿意为彼此做一些事情，就像兄弟姐妹之间那么和谐。第三种是民主型：碰到任何事情投票，少数服从多数，领导也一样投票，不因为是领导，我就要做什么决策，都是靠民主的办法来解决。第四种是授权型：我作为老板，给每一个人一个目标，达到了就奖赏，超过了得很多奖赏，没达到就要受惩罚。最后一种是教练型：我作为老板，我的工作是培养、孵育，让每一个人都成为很有潜力的人，愿意让我的员工尝试一些事情，当然有时候让员工独当一面，当他自己没有准备好的时候，也会碰到一些困难、碰到一些挫折，结果可能会打一些折扣，但这是OK的，公司的目标有时候受损，但员工得到了成长，帮公司培植很多未来的苗子。

    而最优秀、大家最向往的领导力是怎样的？前五种都不是，而是要综合运用这五种领导力，在适当的时候使用适当的领导力来管理团队。可能有的人觉得很奇怪，什么时候要做指挥型的将军？那么凶的领导，不是刚刚说不要做的吗？不对的，在有一些情况还是需要的。比如当公司碰到巨大困难的时候，斯蒂夫回到苹果，公司的人都快要逃散了，那个时候不允许任何民主，员工想发声都没有机会，他们表达异议，没有办法，一定要按照我的思路走。在公司碰到灾难的时候，应该用指挥型的。

    什么时候应该用合作型？当你的团队已经磨合了很久，彼此互相非常认可的时候。在一个老团队大家一起工作五年、八年，他们彼此有非常高的信任，这个时候你就应该让他们像家庭一样地运行，当然紧急的时候还是不行。

    什么时候应该用民主型？当团队比领导知道更多的时候。这个时候你要是一个人去指挥就麻烦了，领导者不一定是知识面最多，这种情况下一定要多听听团队有什么样的意见。

“做得好奖赏、做不好处罚”应该是在团队里的每一员都是相当独立、可以信任、能放权的，如果他们都很嫩，没有经验，这么做就糟糕了，他们不知道好、不知道坏。一个大学刚毕业的学生，六个月之后就可以做出结果，很可能不行。

    至于教练型，当你的团队很年轻，没有面临巨大风险的时候，就应该冒一些风险，公司的效益目标有时候受损，但最终员工成长了，对公司发展还是很好的。这才是真正的领导力。

我们在真实的社会里会被一些领导者所震撼，觉得这个人这么有魅力、这么有魄力，于是我们都要做这种领导。其实不对，每一个人都有自己的性格，你应该依照自己的性格选一种最符合自己的主要领导力，当然你不能只用这一种方式，比如我很温和，一切事情都投票，紧急的时候还投票，那就不行；或者你是很有魄力的人，周围人相信你、信任你，每一分钟都需要像将军那样指挥，那也不行，因为你不一定是知道最多的。这五种领导力都要具备，因为在公司或者说团队的未来发展中，一定会碰到各种不同的情况，没有一种领导力可以解决所有的问题。