个人抱负要适可而止

     比尔.弗莱彻特是一位高级经理，他精明、有雄心、精于盘算而又深谋远虑，善于组织队伍去完成任务。但是他把事事高人一等视作最高准则，同时总把功劳归于自己，而把责备推给别人，这样他就逐渐脱离了自己的队伍。

    弗莱彻特是一个好大喜功型管理人员的典型例子。好大喜功就是一切：权力欲、野心勃勃、沽名钓誉。

    好大喜功型的管理人员也是一种有价值的资源，因为他们把全副身心投入工作。

好大喜功：两种表现

    但是对于极端好大喜功的人而言，那种深深植于情感之中的权力欲望和人品会使他们固执已见、一意孤行，过高估计自己组织的力量，去盲目追求成功。甚至为此一点不顾原则，用尽各种手段，毫不诚实，滥用职权。

    与此相反，那些有节制的好大喜功型的管理人员善于合理利用手中的权力，事事为公司利益着想。这些管理者值得信任和称赞。他们敢于承认错误和面对失败。他们认识自己和公司的弱点与不足。

      他们面临的最大困难就是认识自己所处的位置。他们不听取意见，滥用权力，不注意形象，不知道自己在干什么，有什么后果，这就使自己成为孤家寡人。

化消极为积极

    第一步就是要深入实际。优秀的经理们应有广泛的联系，并善于巧妙地运用这些联系。

    第二步就是要意识到任何一级的管理人员对自己的评价总是远高于下级对自己的评价。

减少多余欲望

    如把极端好大喜功的管理人员比作与大功率发动机配套的高速传动装置，那么这种个性上的转变会大为减少传动装置的磨损，从而带来更大的功率，减少磨损就是减少多余的欲望。

    个性上的转变包括三个方面：认知、权力及价值观。认知是指有自知之明。但仅仅有自知之明还是不够的。经理们必须勇于暴露弱点，对自己能够"一分为二"。

    如果价值观不改变，那么个性转变还是无法完成。只有价值观的转变，对以往的评价才能重新作出估计。

    这种内在的转变并不只是内心探索的结果，它也是生活中各种深刻和动荡的事件和经历的总结。这种转变还需要管理者周围其它人的积极参与。个性的进步也必然地伴随着一定的痛苦。一旦走出自我，这些极具抱负的人就会清楚意识到自己所付出的代价以及造成的危害。反省是痛苦的，但能使人们勇于摆脱昔日的负担，却迎接未来。