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亚马逊:领跑互联网服务的启示 3/4

作者:刘思宇
日期:2011/6/10 12:52:17

服务扩张,我们究竟能学到什么
 
作为全球最大的网络零售商,亚马逊在互联网服务领域的快速扩张确实让人有点眼花缭乱。然而感叹之余,我们更希望深入探究其中的原则和方法,供国内企业学习和借鉴。
 
服务产品扩张,创新依然是主流
未来的市场竞争已不仅仅是品牌之争,而且上升到了品类之争。一个品牌如果锁定了某个具体品类,那就意味着该品牌事实上成为了这个品类的拥有者。创新并领跑品类未必说明,你最终一定会主宰这个品类,但很明显,该品牌成功的概率会高出许多。比如依靠惯性,顾客一旦选择了某个品牌,他就不会轻易作出改变;又比如因为从众,越来越多的消费者也决定选择这个品牌。一路走来,亚马逊并不仅仅是个搅局者,而是创新、创新、再创新。在亚马逊率先开拓的服务领域里,至今它仍然是个领跑者,而反观其模仿跟进的市场,如数字音乐、视频流媒体等,至今它也仍然只是个苦苦的追赶者。
中国企业历来喜欢模仿,以互联网行业为例,多数商业模式都是不折不扣的舶来品,其中包括眼下当红的微博、社交网络(人人网、开心网)和团购网等。如果真要在其中寻找另类,阿里巴巴应该算一个,它为中国多如牛毛的中小企业创造了一个商业信息的供需平台,马云也因此登上了《福布斯》的封面。根据易观国际的数据显示,2010年第四季度,阿里巴巴季度收入规模为14.56亿元,环比增长8.5%,市场份额达到69.7%,遥遥领先于竞争对手。
 
坚持用户导向的服务产品创新
与国内服务企业紧盯竞争对手的风格不同,亚马逊要显得固执许多。对于用户导向这个老生常谈的经营理念,亚马逊人是在近乎偏执、不折不扣地遵守并执行着。言必称用户,思考问题也会首先想到用户体验,甚至还有一个专用名词叫“working from customers backwards”,即从用户体验倒推工作。用户在亚马逊人心中的地位由此可见一斑。
2001年,正是看到了顾客对商品需求的日益多样性,同时本着降低企业经营风险的考虑,亚马逊的管理层顶住华尔街和公司内部的批评与压力,决意开发自己的第三方卖家市场(Marketplace),该平台与Ebay直接展开竞争,获得了巨大成功。目前,这项业务增长迅速,已占到公司全球销售额的30%,亚马逊提取商家销售收入的15%作为平台服务费。类似地,亚马逊每推出一项新业务,也都会基于一个共同理由,那就是用户需要它们
作为目前国内市值最高的互联网企业,百度涉足的领域不可谓不广:除了网页和MP3等搜索,还有实时通讯、电子商务、博客、微博、输入法、浏览器、压缩软件、流媒体……而且百度也可以理直气壮地说,做这些业务,我们就是出于用户的需要。真是这样吗?以MP3下载为例,收费的下载所形成的需要叫做需求,因为这种商业模式可以合理地持续下去;而免费下载所有音乐的需要,只能说是欲望,即使短期可行,长期也会随着版权的觉醒而丧失其存在的合理性。在此,我们与其说百度是用户导向,倒不如说它是实用导向或者利益导向。此外,一直以来被外界诟病的搜索竞价排名,也存在着同样的问题和倾向。
QQ的强势扩张,终于在2010年招致了竞争对手史上最顽强的抵抗。腾讯和360的一场混战,360停止发行360隐私保护器,赔偿腾讯损失40万元并公开致歉30日的结局收场,由二者之争引发的商业道德问题更是甚嚣尘上:隐私侵犯、商业霸权、流氓软件,我们真的很难把这样的服务扩张也称为用户导向。
 

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