亚马逊：领跑互联网服务的启示 2/4

亚马逊快速扩张的“内核”

时下，坊间流传一则笑话用来描述百度和腾讯的强势扩张：互联网两位“大佬”李彦宏和马化腾参加完IT领袖峰会后一起吃了晚饭，席间的一张照片被上传到了新浪微博。有网友配图说：“李总盯着马总的盘子，马总心里毛了；马总不知盯着谁的盘子，大家心里都毛了。”这则笑话如果套用到亚马逊身上，或许就变成了：贝总（贝索斯）既盯着自己的盘子，又盯着别人的盘子，这回大家心里彻底毛了。虽然我们并不知道贝总这一次究竟盯上了谁的盘子，但有一点毫无疑问，亚马逊不会就此停下自己服务扩张的步伐。可是商场如战场，历来就是“拳大者为王”，领跑互联网服务，亚马逊真的底气十足吗？

核心业务是保障

先专业化，然后才能多元化，没有一个强大且运转良好的主业，亚马逊也不会有今天在各个领域的快速增长。对亚马逊来说，其核心业务当然就是图书。目前看来，亚马逊的平装书、精装书和电子书可谓齐头并进、强势逼人，而Kindle电子书更是一枝独秀。2010年第四季度，亚马逊的销售额达到创纪录的129.5亿美元，其中Kindle3的销量猛增在其中居功至伟。如前所述，如今的Kindle电子书已成为亚马逊业绩增长的领头羊。

不过，苹果iPad的上市却给Kindle敲响了警钟。由于一些消费者更多地使用iPad阅读图书、杂志和报纸，如此一来，消费者对Kindle的兴趣正在慢慢减少。相关数据显示，2010年11月份，iPad在电子阅读器市场上的份额由8月份的16%增长至32%；同期，亚马逊则由62%下滑至47%。在电子阅读器市场，苹果iPad已成功地缩小了同亚马逊Kindle的差距。

相比iPad，Kindle的优势在于廉价（139美元vs 599美元）和在图书方面的专业性（用户体验会略胜一筹）。然而，现有的高消费水平之下，单纯的低价似乎于事无补，139美元与599美元对于多数人来说并非是不可逾越的鸿沟，而专业性的用户体验也未必是决定性力量。一般来说，人们对知识的需求都会普遍小于对娱乐的渴求，所以首先还是要从改进Kindle的服务应用入手，增加Kindle的娱乐性，提高它的性价比，这或许才是捍卫Kindle王者地位的关键。

商业模式的高延展性

亚马逊的商业模式轮廓清晰、壁垒坚实，具有很强的延展性。以图书业务为例，无论平装书、精装书还是传统的音像制品，其相同的特点是都有物理载体，因此解决物流问题就成为了该业务模式的关键所在。和传统零售行业类似，采用第三方物流当然可以，而且初期费用较低，但这么做很难形成商业壁垒；自建物流则不然，虽然前期物流投入（风险）巨大，但仓库、车队，甚至司机的工资都属于固定成本，且在一个物流部门的成本结构中固定成本所占比例较高，所以，一旦固定成本回收完毕（加速折旧），物流成本将接近于零，公司的优势也就此确立。可以看出，亚马逊的自建物流体系不仅确定了自己的竞争壁垒，而且还很容易向其他领域（只要是实物商品）扩展，比如亚马逊百货的商品配送、为亚马逊商城的卖家提供第三方仓储物流服务等。

Kindle的商业模式又是另外一种，它属于典型的“剃须刀”模式，即首先将电子阅读器低价出售，然后再通过售卖电子书籍来回收利润。此种模式的关键在于，要始终保持Kindle阅读器较高的市场占有率，占有率越高，网络效应愈加明显，出版商也越乐于加入其中，这样反过来就会吸引更多的读者使用该阅读器，如此良性循环，商业壁垒自然形成。这种商业模式对多数虚拟产品和服务都大体适用，同样具有较强的可复制性。

“用户体验”是灵魂

顾客是从哪里认识并了解亚马逊这个品牌的？毫无疑问是“用户体验”。亚马逊的“用户体验”最早源自图书业务，强调方便和舒适是该体验的最大特点。凭借“一键下单”（1－Click）设计，亚马逊帮助用户简化了购买程序，只要在网站上买过一次书，顾客的通信地址和信用卡账号就会被安全地存储下来，下次再购买时，用鼠标点一下欲购之物，网络系统就会完成之后的手续，包括用户的收件资料，甚至刷卡付费也可由网络系统代劳。此外，亚马逊还利用软件收集了顾客在购物爱好和购物历史方面的信息，随时为他们提供购买建议，做到了一个顾客一个定制的访问页面。如此，通过运用网络和IT技术，加上对顾客需求的深透理解，亚马逊将一对一营销、个性化营销等营销策略发挥得淋漓尽致。

现在的用户体验不再是图书业务的专利。经过移植和改造，用户体验已经应用到了亚马逊的每一个新业务中，成为了贯穿其各项服务的灵魂主线。“形散而神不散”，使亚马逊的品牌血统得以保持，顾客对亚马逊品牌的感知也由此变得完整一致，进而确保了公司的各项业务都能更好地共享亚马逊这一品牌下所有优质的客户资源。