贝塔斯曼Web2.0归来：电商客户管理

“你知道贝塔斯曼中国么？”这样的问题如果放在2008年之前，会有很多人回答：“知道，我就是贝塔斯曼书友会的会员。”

　　然而，时至今天，回答这个问题的人们或许都会反问道：“贝塔斯曼不是早就撤出中国了吗？”

　　诚然，2008年是一个界限。1995年，贝塔斯曼以书友会的模式切入中国，书友会会员一度达到150万人。然而，在培育了13年市场后，贝塔斯曼中国宣布关闭书友会和直营店。

　　之后，关于贝塔斯曼的故事就分为了两个不同的版本。第一个版本是，以书友会谢幕为标志，贝塔斯曼“败走”中国，从此销声匿迹；另一个版本是，贝塔斯曼集团非但没有离开中国，还战略性地将资源整合于部分部门之中，并试水新业务。

　　后一版本的故事外界很少知道。作为贝塔斯曼集团旗下在中国的唯一也是全球主要业务之一的电子商务和客户关系管理公司，欧唯特信息系统中国首席执行官胡剑凡对《每日经济新闻》表示，贝塔斯曼不曾离开中国，只是换了一种“打法”。

　　对于跨国企业如何在中国进行有效的“本土化”，胡剑凡也有自己的看法。

　　“第一是顺应政策指向，第二是人才的支撑。”胡剑凡说。

　　在中国“东山再起”

　　170年的历史已经足够令这个公司骄傲了。贝塔斯曼还有在全球成功推行的经验，其为会员量身订制图书并推动图书直销的书友会，在全球已有4000万用户。敏感的选题策划能力，丰富的出版经验，以及成熟的资本操作，为该公司带来了过百亿欧元的集团年收入。一本克林顿自传，贝塔斯曼就付出了1000万美元——这笔交易的金额可跻身美国出版史上顶级版权交易之列。

　　而对于广大的中国消费者而言，贝塔斯曼让他们第一次从信箱里找到自己的图书商品目录，此外，随着商品目录而来的还有针对用户消费特点的独特内容——这是在新华书店和“二渠道”之外没有的另类图书直销模式。

　　然而，即便如此，贝塔斯曼在中国却没有成功。这个雄心勃勃的德国公司，在中国几乎遭遇了一个跨国公司在新兴市场里能够遇到的所有问题。2008年6月13日，贝塔斯曼宣布关闭分布在全国的38家21世纪连锁书店。而旗下负责书友会和BOL业务的直接集团在一个多月后宣布解散，全部高管离开中国。

　　外界后来把贝塔斯曼在中国的败走归结为两个因素：第一是来自政策层面的直接冲击，即中国政府明文规定禁止外资独资在华开展图书出版业务。因此，没有出版权的贝塔斯曼就不能像在德国或在美国那样成为一个出版公司，而仅仅是一个在工商局注册的、与国内出版公司合作的“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”。第二，就是跨国公司最容易犯的错误，即在新技术应用上的战略失误。贝塔斯曼在2002年匆忙关闭了全球在线业务，一时也把在中国这块电子商务处女地发展业务的计划置于脑后，因此失去了先机。贝塔斯曼在中国的首家电子商务网站BOL从此陷入了停滞状态，留下了仅为20%的年营收贡献份额，任对手当当和卓越迅猛发展。

　　而现在的欧维特实质上就是当年基于BOL和书友会资源发展至今的平台。

　　“我们在世界市场已经有50年的历史。在中国，欧维特的成长之初是为了配套书友会，后来独立发展。”胡剑凡告诉记者，依赖贝塔斯曼集团的品牌，欧唯特在中国已经发展了10年。但在这10年中，公司表现得非常低调。

　　在胡剑凡看来，2002年贝塔斯曼书友会放弃在线业务，并不意味着贝塔斯曼集团就此放弃了电子商务。恰恰相反，欧唯特以另一种更直接的方式参与其中，那就是电子商务的后台服务。

　　消费力或推动电商深层转型

　　事实上，贝塔斯曼欧唯特现在做的事情离我们很近。据《每日经济新闻》记者了解，国航的知音卡、兰蔻、雅诗兰黛的客户管理和数据营销，淘宝的后台服务呼叫中心，eBay的门户网站……背后几乎都有欧唯特的身影。

　　“贝塔斯曼在中国发展的13年给欧唯特留下了一笔巨大的财富。强大的客户资源和线上经验正帮助公司在电子商务及CRM（客户关系管理）两个支柱业务上发展。”胡剑凡告诉记者。

　　据胡剑凡介绍，欧唯特现在做的事情就好比电子商务的“一条龙”服务方案供应商。先为客户制作、建立网络平台，继而根据搜集到的消费者信息，进行分析、处理，从而为客户提供更具针对性的交易解决方案。

　　“在海外市场，几乎所有成熟的电子商务企业都会选择甚至自建类似的后台服务部门，但在中国，这个比例却相当小，不会超过10%。”胡剑凡对记者表示。