提升品牌价值的6种策略(2)
三、品牌延伸战略
中国企业的品牌战略,很多是借鉴日本等亚洲企业的一些具体做法。最明显的共同点就是,中国企业和日本企业一样,大多采用统一品牌战略,以一个品牌覆盖企业的全部产品,而较少采用品牌延伸战略。
品牌延伸战略包括副品牌战略和多品牌战略。副品牌战略是介于一牌多品和一牌一品之间的品牌战略。它是利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚,推动副品牌产品的销售。
从海尔的实践看,副品牌战略确实对统一品牌战略进行了有效补充。它把0.5公斤的小洗衣机叫“即时洗”、电视机叫“探路者”、美容加湿器叫“小梦露”,消费者对其一目了然。对同一商品,也可用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来,如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”、“小小王子”等。这样也避免产生类似“海尔就是冰箱”、“长虹就是彩电”、“小天鹅就是洗衣机”的思维定势。选择副品牌战略,能有效引导消费者突破原有消费定势,接受和认可新产品,并将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品上来。
提到多品牌策略就很难遗漏“宝洁”这样一个名字。关于品牌,宝洁的原则是:如果某一个种类的市场还有空间,最好那些其他品牌也是宝洁公司的产品。举例来说,在美国市场上,宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌,每种品牌的诉求都不一样,而宝洁也正是利用品牌之间功能、个性的差别赢得了不同需求和生活品位的用户,而且每个品牌都有自己的发展空间,不会发生市场重叠,使它在各产业中拥有极高的市场占有率。
可口可乐公司就是一个最好的例子,它遍设销售渠道,在全球范围内广泛地发展地域经销商,不但自动售货机、喷嘴式饮水器、超市、便利店里有卖,而且在电影院、音像商店、甚至出租车上都更显其“清凉”本色。
五、搭乘“顺风车”
搭乘“顺风车”就是要善于通过借势来提升品牌,把前期开拓和最为艰苦的事情让别人去做,而自己依靠个体优势去摘别人的已有成果。“搭车”策略较适于中小企业快速、灵活、有弹性的特点。面对新机会可以快速切入,而不必过分考虑新市场的进入是否沿袭了其以往风格,会不会对其其它产品产生消极影响。
“非常可乐”在一定程度上就搭了“可口可乐”的“顺风车”,依托于“可口可乐”已经开拓出的庞大的“可乐”消费群和市场基础,加之“民族”诉求和有针对性的渠道渗透使其很快树立起自己的品牌。而且从另一个角度讲,只要“非常可乐”的市场份额和生存空间控制在一定的限度内,“可口可乐”也不会倾力打压,因为以“可口可乐”的市场份额和市场容量,在全国范围内打压“非常可乐”的资金成本损失要远比丢失的市场份额损失大,况且让“娃哈哈”这样一个相对规范的企业控制这部分市场份额也有利于“可乐”市场秩序的形成和市场的稳定。
六、挑战行业领导者
挑战行业领导者如同与高手下棋可以提升身价一样,一来容易被认同为高手,二来在与高手较量的过程中可以学到许多有价值的东西,也比较容易成为真正的高手。
能力秀动态
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