连是推广研究（2）

4、财务链：根据市场要求推行公司理财的集中化、精细化、人本化。财务管理是企业生产经营管理的中心，如何以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品，以更低的价格提供给用户，是市场竞争的基本之道。辽化以中油集团公司制订的财务管理体制为基础，实行以收入和成本控制为核心的全面预算管理。确立三个“突破口”：一是财务管理“集中化”。将全公司12个二级单位的财务科集中成一个财务中心，只留一个帐号，实现了财务的集中管理，提高了财务信息的准确性和时效性；二是成本核算“精细化”。围绕产品生命周期在增加核算的可操作性上狠下功夫，做到“定性管理定量化，定量管理精细化”。重新制定了《班组成本核算实施方案》，应用计算机网络技术控制核算过程，保证了核算的实效性；三是成本控制“人本化”。打破传统成本控制中以“重奖重罚”为主而忽视人的主动性、创造性的局限，提出“成本在我手中，效益在我心中”，树立人本特色的成本控制理念，让成本控制、节约观念成为每个部门、每个员工的自觉行动，成为企业文化的有机组成部分。
    5、物流链：用市场终端拉动物流，再造企业物流供应系统。物流不畅、超储积压、供销成本居高不下、无法快速向市场提供所需产品和服务，是大型国企面临的一种市场风险。辽化针对企业亏损的现状，把握住了物流和供应系统的两个关键点：一是瞄准市场风向标，以我为主做强营销。辽化始终强调“销售是一线”，每天都要在7：45的早会上，通报产销信息和价格动态，及时做出有针对性的策略调整；每周都要按时例会，进行财务测算，确保产销联动，增加盈利产品出厂量；每月都要围绕中油总部的配置计划和各销售单位的调运计划，积极协调销售与生产的关系，做到计划执行率最大化、产品结构最优化、调运速度最快化。二是应用电子商务，制衡权利严管采购。采取了“集中的权利分散化、隐形的权利公开化”的改革措施。“集中的权利分散化”，就是打破权利集中、责任不明的独家采购，把电子商务中的物资采购分解为责任明确的两个阶段：第一阶段，各部门的技术人员审核把关，提供三家以上的合格供应商；第二阶段，电子商务部在已选定的资源市场中直接招标。“隐形的权利公开化”，就是整个采购过程实行公开招标，所有合同审批都在网上进行，由暗箱操作变成阳光操作，从而有效地堵塞了吃、拿、卡、要的漏洞，大幅度地降低了采购成本。
    6、技术链：抢占市场高地，构建技术创新体系。当今国际市场竞争既是人才的竞争，又是技术的竞争，技术是市场的制高点。公司紧紧围绕把辽化建成化纤原料、树脂专用料和差别化纤基地的目标，选择以下内容作为技术创新的重点：一是项目攻关。以深度节能降耗和积极推进技术进步为目标，进行辅助生产的短平快项目攻关及主体生产工艺项目攻关。其中，仅2002—2003年就实施节能项目40项，年增效益4508万元；二是新产品开发。充分利用石油化工下游产品丰富的特性，开发出15个高技术附加值的聚烯烃产品和聚酯新产品，为公司创造了可观的利润；三是网络设计。建立了覆盖长达15公里的FDDI光纤主干网，使公司在生产调度、生产装置数据采集、班组成本核算、财务、合同和企业信息等管理系统，均得到了实际应用，为企业在知识经济时代的市场中生存与发展搭建了基础平台。
    二、推广辽化“链式管理模式”的意义与建议