京东、当当、天猫的招商博弈

京东POP极速崛起

京东的开放平台——POP平台于2010年开始筹备，2010年12月30日上线。现卡玛服饰副总裁樊新科曾任京东开放平台商务总经理，负责品牌招商和一部分品类的运营。

POP平台团队由京东副总裁马松领头，樊新科记得自己是团队的第10个人，也记得标志平台飞速成长的一系列数字：2011年头一个月，POP平台交易额达到1个亿，当时刘强东对POP平台要做到多大的量没有估计。团队成员开玩笑说，如果POP部门的成绩超越当当就成功了。最终POP平台2011年全年的交易额达到了28亿，超过了当当，团队很是振奋。

POP平台的起势与京东的增长逻辑息息相关。樊新科分析，京东销售额的增长是依赖于区域扩张：京东只要在一地开了地方仓，配货速度、货到付款的体验都得到提升，那个地方的销售就暴增，京东增长的实质是吃掉了当地传统企业和电商的零售份额。

在电商业态饱和的北京，平台之间比拼的是品类。京东在北京的销售额增长靠的是加品类、加SKU。在这个过程中，京东的品类慢慢做全。同样的情景在上海、广州上演，京东完成了对一线城市的覆盖，紧接着把开放区域拓展到二线城市，所以有了京东在沈阳、成都等地的布局。

POP平台的招商对象主要是已经成熟的品牌，即传统品牌排名前100的商家、淘宝系内排名前100的商家，以及细分领域排名前100的商家。但当京东找到这些品牌商，一家一家去谈时，遇到了难题：品牌商基本都有了天猫店，许多商家对入驻京东疑虑重重。

结合京东开放区域赢得销售增长的实践，樊新科梳理了一套说服品牌商的说辞，从各个方面找支撑点证明POP平台对品牌商和京东自身的意义。

当当试水精品百货路线

当当开放平台对服装品类寄予厚望。今年9月，李国庆带领招商团队在宁波、上海、杭州、北京多地接触品牌商，沟通促销、价格、品类、供应商、顾客的情况，展示当当对开放平台的重视程度，以及对品牌商的亲近姿态。

在北京的招商沟通会上，一位当当员工说希望品牌商、运营商一起努力，满足当当顾客的需求，立马被李国庆打断，强调“应该是我们为商家服务”。李国庆不讳言，去年当当纠结自营是走了弯路。这指的是当当在运动户外品类买手制办货的尝试。李国庆说，尝试的初衷不是为了多赚钱，而是为了提升顾客体验。此外，直营是为了让当当对品类有更强的掌控力，以支撑跟天猫、京东的价格战。决定刚下，李国庆就听到了零售业界朋友提醒这样做太具危险性。

最终，在坚持了一年后，李国庆意识到，买手制直营失败了。失败源于连锁反应：销售规模没有达到预期，商品不是断货就是积压，价格变化也跟不上，当当原有的流量就被浪费了，价格战打得自己遍体鳞伤。李国庆决心转型，在今年力推当当开放平台战略，将流量分配给品牌商，原本的直营业务逐步退出当当。

此前当当的开放平台已有完整的事业部建制，但是却与自营业务互相纠结，挣扎存活。今年1月，当当开放平台战略正式推出，目标是成为开放平台中的精品百货。因此，当当计划将开放平台的商家数保持在3000家左右，一个品牌仅一家经销商，每年淘汰更换20%，做精不做多。李国庆解释，当当此举并非放弃综合购物中心的定位，而是要做出有特色的品类，特别是向中高端品牌方向走。服装是当当开放平台招商的一大目标品类。此外，李国庆也希望孕婴童品类保持全网第一，家纺冲至全网第一。

当当服装鞋包事业部总经理邓一飞介绍，当当是依照销售额来分配资源的，给开放平台的倾斜性资源，是按照销售额的四倍来投入。其中服装鞋包品牌商预计招入2000家，目标是在今年做到当当内部份额的第二，明年超越图书品类，做到第一。目前服装鞋包品类进驻的品牌约1000家，招商会持续进行。

与其他开放平台相较，当当强调与自身用户群契合的是中高端品牌。邓一飞介绍，当当在实践中发现，线下知名度越高的品牌，在当当卖得越好。十多年图书业务沉淀的当当用户超过千万，平均年龄比淘宝用户大5~10岁，男女比例均衡，习惯自助购物，相同流量条件下的客单价更高，转化率也很高。邓一飞提到，当当网的月度流量是淘宝的九分之一，而日均流量却变成百分之一，这与图书用户回头率息息相关。随着百货的发展，这个趋势在逐渐改变。此外，在当当开放平台，有60％~65%的顾客支付方式选择货到付款。