海尔集团运营模式

海尔的制造链 

 海尔的制造链是根据进行的大批量定制模式。(一)前台一张网：CRM（客户关系管理） 海尔建立了面向客户的客户管理网站，形成了一座与客户实时沟通的桥梁，一方面提供需要客户了解的有关与海尔开展业务的信息，如产品推介、促销活动信息；一方面通过业务在线，会员客户可以直接在网上下达订单或反馈信息，海尔能够以定单信息流为中心，实现与客户的端对端、零距离管理。这个CRM系统面向两类客户：一类是海尔的会员客户；一类是海尔的业务管理人员。前者主要是下达订单，反馈需求，查询业务信息；后者主要是跟踪订单业务信息和网上信息的下达和查询。 附：CRM  (二)后台一条链：系统链 CRM的核心系统并不是前台系统，而是能够对前台获取的需求实现快速响应的后台系统。这些系统主要包括分销系统、生产制造ERP系统、物流配送系统、客户服务系统和财务结算系统等，这些系统不是孤立的，而是实现无缝链接的一个“系统链”，前台获取的信息能够与海尔的后台系统链实现自动链接，快速满足客户的业务需求。 海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送。海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。

 海尔的物流系统 

      (一)海尔物流系统的构建 海尔的产品每天要通过全球58000多个营销网点，销往世界160多个国家和地区；海尔每月采购26万种物料，制造1万种产品，每月接到6万个销售订单。“如果没有现代物流，就意味着无物可流”。对于分支机构和生产车间遍布全球、每天面对如此巨大的交易量和物料配送的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线。

   (二)一流三网的同步模式 “一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现四个目标： (1) 为订单而采购，消灭库存。 在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万多种。海尔实现了物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的呑吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般的仓库完成这样的工作量至少需要上百人。 (2)双赢，赢得全球供应链网络。 海尔通过整合内部资源，优化外部资源，使供应商由原来的2326家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例高达32.5%。 (3)3个JIT，实现同步流程。 由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP电子商务平台，所有供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送到工位；生产部门按照B to B、B to C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送到用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。