五个步骤搞定大客户

在营销领域，有一个众人皆知的“80：20法则”，即一个公司80%的销售量是由20%的经销商来完成的，这20%的经销商就是公司的大客户，因此，如何拓展及维护经销商中的这20%的大客户是各个厂家向来关注的焦点。
第一步分析客户采购流程

    客户内部的采购流程如果不清晰，你就会像无头苍蝇一样，不知道如何根据客户的采购流程对客户进行跟踪。大客户的采购流程一般为：

    内部需求→确立项目→收集信息→技术筛选→项目评估→最终决策→后续服务

    销售人员只有了解客户的采购流程，并根据客户所处的采购阶段制定销售方案，才能满足客户不同阶段的不同要求。

    可以看出，在客户内部一般要经历三个阶段：采购部收集信息，初步筛选合作伙伴；项目小组评估分析，价格谈判；项目决策者最后拍板定案。销售人员明确客户内部的采购流程，根据项目进程侧重与不同的人建立良好关系,对于项目进展非常有帮助。在大客户销售中，结果固然重要,但是只有做好每一个环节，才能取得好的结果。

第二步分析客户组织架构

    B公司购买了一批电脑，各个部门对电脑非常满意，但对IBM键盘有些争议。D键盘生产厂家的销售人员张三得知这一消息后，决定向这家企业推销键盘。客户为此召开了一次会议，专门讨论更换键盘的事。参加会议的有总经理办公室主任、技术部门的工程师、市场部的小李、财务部的小黄和销售部的小王。各个部门表态如下：

    办公室主任：大家每天都要用键盘工作，我们要争取让每一个人满意。

    技术部门：这两种键盘都不好。根据我们的维修报告，联想公司键盘的故障率是最低的。

    市场部小李：D键盘声音太大，市场部人多，烦也烦死了。HP键盘不错，很安静。

    财务部小黄：无论要哪家的键盘，最重要的是价格不能超过预算。

    销售部小王：D公司的键盘手感非常光滑，摸上去非常舒服，而且声音比较好听。

    在讨论中，大家各抒己见，争执不下。最后，总经理办公室主任无奈地宣布：“算了，我们不要换了，还是用IBM键盘吧。”

 只有知道了客户内部的组织构架，才能掌握各个部门之间的关联性、相关度，才能根据组织构架各个击破，达成销售。  第三步明确各个部门的职能

    在大客户销售过程中，由于客户内部各个部门分工不同，关心的侧重点也就不同。销售人员只有了解客户每个部门的职能，只有明确哪些部门是支持者、哪些部门是中立者、哪些部门是反对者，才能采取不同的策略“对症施治”。
 第四步主动出击获取有效信息 黄岩公司是一家以机加工为主要业务的制造企业，拥有一批技术精湛、经验丰富的工程师和技术工人，且加工机械设备先进，其卓越的加工技能在业内有口皆碑。最近该公司大客户经理丁力苦恼不已，因为其负责的老客户玉环机械公司的一个投标项目迟迟没有回音。好几家同类企业对这个项目虎视眈眈，准备以超低价位夺标。丁力前期已争取到玉环机械公司采购部、技术部的支持，但这个项目由玉环机械公司的韩总亲自负责，这两个部门都不是关键部门。丁力得到的信息都是韩总正在评估中，对其他情况一概不知。

    也就是说，丁力陷入了项目中期的“信息孤岛”(前期沟通已经没有问题，方案已经提交，客户内部一直处于项目评估状况)。在大型项目的“信息孤岛”期，销售人员不能被动等待客户通知，而要积极主动采取措施接近决策者，获取影响中标的有效信息，从而制订有效策略。

第五步找到关键人物一锤定音

    江淮集团是安徽省非常有名的一家大型企业，几年前在一个150万元的信息化软件工程招标项目中却输给了当地一家不知名的小公司。竞标失败的原因不是价格、服务、品质，而是对方攻克了负责那次招标的副总经理。

    原来，在得知那次招标的负责人是客户的副总经理王先生后，竞争对手刘小姐就通过客户的员工联系上了王先生的太太，并迅速取得了王太太的信任，从王太太那里得到王先生要到上海出差的信息。