互联网商业的前途：创造新价值 (转)

越来越多的互联网公司的实践证明，互联网已经不只是一种可以用来以更快捷、更省钱的方式去做以往同样事情的工具，它的价值也不只是在于取消了中间商，更重要的意义在于，互联网正在为客户和原厂商创造新的价值，并在此基础上，引发更大规模化的企业活动。

　　从这样的意义上来讲，电子商务决不是仅仅把传统商业搬到网上去走一圈，更重要的意义在于，利用互联网，你的公司能为客户创造什么样的新价值和新服务，在这一点上，作为国内最大的网上书店，当当网上书店的做法也许会别有深意。

　　“美国模式”如何拷贝

　　对于处在草创时期的电子商务来说，书籍无疑是最适合网上销售的商品，首先书的交易量和品种都非一般商品可比，对于物理书店来说，一家小书店要备齐不同专业的图书品种，经营风险就会成倍增长，但是对于网上书店来说就不同了，由于顾客群足够分散，数目也相当可观，网上书店书籍的配备齐全、客户的地域和兴趣分布之广就成了传统物理书店所无法比拟的优势。网上书店这样的业务对于美国的用户来说可能是锦上添花的事情，可以为他们提供额外的方便，在中国开展这样的业务对地处偏远的用户来说则成了雪中送炭，每天当当网上书店甚至都会收到许多来自新疆和西藏的订单。这样的服务还不到好坏的层次上，只是一个有无的问题。目前当当已经在全国28个城市实现了送书上门的服务。

　　当当网上书店联合总裁俞渝认为，美国互联网商业的某些模式也可以拷贝，如一些著名的互联网公司给顾客提供的服务非常好，当当的图书查询做法就是取自国外的经验，当当在研究美国、德国、英国等国的商业图书分类法之后，才归结出49个大类、2000个子类的分类方法。但是另一方面，美国的许多模式的确无法拷贝，例如美国电子商务网站的库存周转率奇高，一年高达数十次，当然这也归因于其发达的运输体系，一个订单经过24小时，就可以从批发商那里得到货物。

　　当当把自己的商业模式比喻为一个“网上零售大卖场”，它与邮购或者电话销售的区别就是前者由邮购公司工作人员或者话务员在接订单，而网上书店则是客户在网上一个一个地制造自己的订单；另一方面，邮购公司的目录里一般只包含着成百上千个商品的信息，而当当的服务器加上带宽，可以储存几十万本书的信息，许多客户在传统书店无法满足的需求在网上却可以实现。

　　利用互联网这样的手段，当当把这样的一个零售大卖场在虚拟空间里实现了无限延伸，客户可以在任何时间、任何地点得到服务。许多出版商现在都争着要上当当的主页，因为这样做无疑增加了一本新书的曝光度，虽然读者可能就近去买这样的一本书。另外，许多人买书时并没有明确的选择，但是在相应的目录中能作出最好的选择。当当市场总监阎光举了一个例子: “六一”时当当在网上促销《丁丁历险记》，几天内上面一下子出现了读者发表的60多篇书评，许多成人在看完这本书的书评之后，也加入了购买者的行列。最终用户的书评不仅能够在网上进行有效的沟通，信息真实直接，而且作为一种购买指导，避免了任何“推”的商业色彩，客观上了促进了好图书的销售。

　　戴顶什么样的帽子并不重要

　　与Amazon不同，由于商业环境的差异，当当许多事情都是从头做起，对于Amazon来说，数据库在市场上可以买到，而当当建立自己的数据库前后用了三年的时间，对于当当进入互联网商业领域，做数据库很有些像是“为过一条河而自己架设一座桥”，而且在网上售书之前，当当已经拥有像图书零售店、图书馆和出版商等几百家机构用户（当当向它们出售其可供数目数据库产品）。基于这样的理由，在俞渝看来，戴一顶B to B还是B to C 之类的帽子并不重要，俞渝最爱苦思冥想的是如何把握住国内读者和客户的需求，什么样的业务可以在网上做，增值服务在哪里。对于一家互联网公司来说，只要有客户利益（Custom Benefit）,成本控制得当，一定就是好的商业模式，就有存在的价值，而且能成为成长性的公司。

　　俞渝不看好那些看华尔街脸色而行事的互联网公司，一家公司今天还是B to C, 明天又成了B to B，后天又成了A to Z,这样的做法不仅不现实，而且面向机构与面向个体的销售大不相同，就像川菜师傅很难做好粤菜一样。每一家互联网公司都必须正视这样的问题：我的核心能力是什么？我能给客户创造怎样的价值？提供这样的服务在多大程度上的成本是自己所能承受的？