改造团队的经验

         管理一个团队最重要的事情是： 保持团队的稳定，解决团队的急迫问题，寻找团队的问题根源，有针对性的提出解决方案，这样才能取得团队对你的信任和依赖，你才能接着干下去。如果你和团队之间的信任关系在半年以后还没有建立起来的话，这个时候就是矛盾集中爆发的时刻了。已经找到团队的问题，采取了有针对性的措施，并且取得了团队的信任和支持，这个时候可以开始招聘新员工扩充团队了，现在才开始真正的挑战。

我在入职半年以后开始大批招聘新员工，当时老员工也走了一些，团队只有10名员工，缺岗非常严重，因为刚好赶上招聘季节，所以一下招了10名新员工进来，这个时候我开始犯错误。我以为通过半年的时间对团队的调整已经到位，业务流程也重新规范起来了，管理制度已经明确，团队信任也建立起来了，剩下来的事情应该是很简单的，就是针对缺岗的职位招人填坑就行。但事实是10个新员工入职一个多月以后，竟然有5人离职。在《我来CSDN的这一年》里面也谈到了这个问题。新员工对这个团队竟然如此排斥，显然我太低估了团队改造的难度，后来我反思自己至少犯了三大错误：

一、管理风格不对路。

作为一个管理者，有两类不同的业务管理风格：一类是抓大放小型的，充分放权手下，只关注大的问题，协调团队，自己不会深入业务第一线的细节；另一类是事无巨细型的，非常关注并且能够深入业务第一线的关键性细节，对团队管的非常细。这两类管理风格没有对错之分，究竟哪种方式更适合完全取决于团队的状况。

在我入职的前半年，我的管理风格是抓大放小型的，尽管我亲自接管所有跨部门协作，但是部门内部的业务我管得很少，基本都是放权手下，只抓目标是否达成，不关注执行细节，当时我更关注的是制度的推行和流程的建立，所以我当时工作并不累，也不算忙。这个时候我意识到，尽管制度和流程已经理顺，但是这个团队人员残缺，各个职能团队和岗位都缺人，包括骨干员工在内还没有人真正达到了我对工作上的要求，这个时候抓大放小是不对的。

抓大放小适合于一个成熟的团队，业务流程已经清晰的建立起来了，骨干员工在业务上能够完全领会并且达到你的要求，这个时候你放权可以充分调动团队的自主性和创造性；但是对于一个制度刚刚建立，流程还没有跑顺畅，团队残缺，骨干员工业务能力不及格的团队，抓大放小是错误的。你必须事无巨细，从第一线的业务细节抓起，手把手的带员工，教会他们怎么正确的做事情，怎样达到你的要求，手把手的培养业务骨干，搭建团队核心架构。

如果你做不到这一点，那么你永远也无法成功改造一个团队，如果你自己不深入业务第一线，你根本就无法发现最核心的问题是什么，最有效的解决办法是什么，你根本无法触及核心问题，何谈有效解决问题呢？这个时候还搞抓大放小根本就是隔靴搔痒。我这些年看过了太多的案例，管理层自己从不真正深入业务，也缺乏对业务的深刻理解，总是寄希望于招人来解决问题，结果换了一茬又一茬人，问题永远解决不了，而且从来不深刻反思自己是否亲自尝试解决业务问题。总之，作为管理层，如果自己没有深入一线去发现问题，自己动手去解决问题的决心和勇气的话，那这个团队什么指望都没有。

因此我开始有意识的改变自己的管理风格，当时采取的一系列措施有：

1、我本来有自己独立的办公隔间，不和员工在一起办公。这个时候我搬到员工工位坐，这段时间主抓哪个团队的工作，就搬到那个团队中间的位置坐，随时随地和员工沟通，检查员工工作，及时解决团队出现的问题，并且这样做也可以身体力行的教会员工怎样正确的做事情，怎样达到我要求的工作标准，怎样成为一个优秀的