企业就是创造顾客

就其本质而言，企业应当贴近顾客，作为企业就应该去满足顾客的需求，但是无论是腾讯与360的纷争，蒙牛与伊利的纷争，都让人感受到是过于热衷于竞争游戏，而不是从事围绕顾客需求所展开的日常工作。很多企业在过去的30年间，都经历了巨大的变化：制造活动实施了全面质量管理，供应活动正努力向即时管理方向过渡，信息技术的运用使得企业内部大量的文字工作被替代，管理人员的数量也在减少等，但是，我最为惊讶的是在这一切努力的背后，对于顾客所作的努力并没有太大的改变，确切地说，就是企业的经营没有什么改变。
我不清楚接着下来会有什么样新的概念，但是企业为了应对面临的挑战并在未来的时代扮演好应有的角色，如今的企业需要表现出来的一系列新的特征，就是更好的理解顾客的需求，更好地提供真正的价值。其实早在1960年西奥多·里维特在其影响深远的《营销近视症》中就提出顾客导向。里维特认为许多大量生产的组织错误地采取了“产品导向”而不是“顾客导向”，为此他写了这篇文章，这篇文章传达的关键信息之一是，如果企业从提供大量制造的产品的做法转向满足顾客的真正需求，那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变。正是如此，因为顾客时代的到来，企业需要作重大的改变，不能够再以以往的成功经验来面对这个全新的时代，更加不能够沿用企业原有的定位，很多习惯性的做法，都需要以顾客导向作全面的调整。
所以到了今天，腾讯和360之间的争端从任何角度看，不管两个公司的自己的理由如何充分，都不能够被接受，因为无论是腾讯还是360都没有在顾客感知价值上作深入的判断，而简单地理解为“自己代表的就是顾客立场”，因此大家开始在用户上较劲，这个方向从根本上讲就是错误的。这里面一个根本的错误在于就是两者对于顾客的理解的错误。无论是腾讯还是360对于顾客的理解都来自于对于自身产品的概念，认为产品本身满足了顾客的需求，事实上顾客既没有跟随腾讯，也没有跟随360，顾客只是顾客，顾客没有在两个公司那里，顾客是在顾客自己那里。达芬奇家具的做法就更加背离顾客的价值，远离了顾客最根本的需求。
熟悉迈克尔·波特的人知道，波特曾经明确地指出战略定位起源于三个明显的彼此间并不包含又常常相互衔接的地方。首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，波特称之为多样化战略定位。战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，波特称之为需求战略定位。战略定位的第三个基准就是分割以不同方式赢得的顾客，尽管他们的需求与其他顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，波特称之为进入式战略定位。波特在界定这三种来源的时候，也许是关注战略定位所要获得一个特定的地位，我却想借助于波特的界定来说明一个方向：离开竞争的着力点是目标市场的选择。而上述的公司刚好去到了相反的方向，违背了各自的顾客价值。摘自第一营销网