如何解决网络营销的库存问题

我们就拿阿迪达斯做一个案例来分析一下。

   多年以后，人们肯定会把2008奥运会看做是中国体育用品市场上的重大转折点。因为阿迪达斯并没实现成为中国体育用品市场老大发而被李宁反超。阿迪达斯受到巨大的创伤一年的修复期使得中国本土产品李宁、安踏、匹克快速增长。

现在一切正好相反，李宁库存问题巨大，积重难返。

阿迪达斯的处理方法：

   清理大量库存、修补与经销商的紧张关系与之跟紧密的合作、调整区域框架结构、重新梳理产品战略········

  具体的作战方案：抓住李宁的软肋低线城市; 始终没有改变其一开始的目标，超越耐克，成为中国市场第一。

   但是正如历史中曾经出现的问题一样，在资源有限的情况下，如何分配用于底线城市的扩张与一二线城市的单店产出资金、精力和时间。零售渠道成了无上法宝。

这不是一个新的时代的开始-------而是一个依靠低价、渠道规模去的增找的旧时光的中结。

产品不能卖出去，打折优惠影响品牌的价值。店主不愿意卖厂商又要资金运转产品的更新这就产生了矛盾。经销商又不愿拿出以前挣到的前来投资。正因为旧的库存没有销售出去，经销商又不愿意购买新货，库存一压再压越来越都，更难处理。这方面阿迪达斯采用------------EPR（严格规定只有待三十天过后，产品才可以打8折出售；90天之后，产品才可以打7折出售。如果实在出售不了，阿迪达斯会将这些产品买回，在自己的工厂店出售）制度处理这样就可以很好地处理掉产品的库存问题了。

更为重要的就是阿迪达斯采用Sell--in和Sell--through相一致的方法。Sell--in就是指在公司内部卖给经销商的商品；Sell---through就是指经销商卖给顾客的商品。就是一般情况下经销商回到公司下订单，公司根据订单生产商品，在这中间就有8至9个月的时间差，而在这个时间差之内可能以为市场的流行因素的改变导致货品卖不出去，那么经销商就会有库存，究竟能卖出多少Sell--through的风险将会全部由经销商承担。