由百思买的回归，探寻跨国公司的本土化经营

    最近，五星电器总裁王健在五星电器LOGO换标仪式上向媒体宣称，百思买将于 今年底再度返回中国市场。而从今年初自上海撤出，再到今年底又返回上海，媒体给出的疑问是：百思买到底是在做商业布局还是在玩商业游戏，而两轮百思买亚太 区域总裁不同的思维，可否给百思买在中国的发展带来转变?

   2004年12月11日，根据WTO的规定，中国零售业全面开放。 2005年3月，百思买宣布进入上海。那时侯的人们普遍惊呼：“狼来了”。然而仅过了六年的时间，这个全球最大的家用电器和电子产品的零售分销及服务集团 就低调的淡出了中国市场。对此，业内认为这是百思买的经营模式不适合中国实情的结果。

   那么，什么是百思买的经营模式呢？进入百思买的网站，顾客能购轻易 地找到各种商品的购买指导，而且在分类商品板块下面都有独立的研究中心，可以为消费者提供系统化的方案解决。顾客如果购置了物业，或者需要重新装潢房间， 那么百思买的概念店的服务咨询专家，能够帮助顾客拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用一系列方案。

   这就是百思买的经营模式，管理学称作“体验式营销”。 BerndH.Schmitt在他所著的《体验式营销》一书中指出，体验式营销是基于消费者的感官、情感、思想、行动、关联五个方面的考量，重新定义、设 计营销的思考方式。体验式营销突破了传统上“理性消费者”的那种假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，而消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才 是研究消费者行为与企业品牌经营的关键所在。

      虽然以上观点表述得很有道理，但是并没有触及到问题的根本。在我（王越老师）看来，百思买之所以会失去成本竞争优势，其实是本土化缺失导致的一种结果。

  “本土化”一词源于英文的localization。它与全球化(globalization)有着密切的联系。不过，目前学术界对于本土化的定义和本土化的研究尚属乏善可陈，这里，王越老师给出本土化的定义是，跨国企业在全球化的过程中，以调整自身的产品或服务的功能与特性，去适应国外市场不同的语言，文化，政策，法规的一种实践活动。

   从大量的跨国公司的发展情况来看，本土化主要包括以下几个方面内容：员工本土化、研发本土化、采购本土化、生产本土化、营销本土化、商业模式本土化、企业文化本土化。以往关于本土化的研究多是生产销售和人力资源，而商业模式以及企业文化的本土化是近几年才有的话题。

  《21世纪商业评论》曾刊登过一篇文章，题目是：模式与本土化 2009年度中国最佳商业模式获奖案例。其中有一段这样写道：“商业模式（BusinessModel）中的模式一词所包含的根源性和普适性的意思，容易 给人们造成一种误解，那就是一个美妙的商业模式，可以放之四海而皆准地使用在不同的国家和市场环境里，尤其是在这个日趋全球化的世界里。但是实际上，任何 一个成功的商业模式，在移植到新的市场环境中后都需要得到精心的调校和修正，原有的客户价值主张需要重新理解和建立，企业也需要寻找到新的资源和能力来建 立竞争门槛，甚至寻找新的盈利模式”。

      实际上，百思买这种本土化的缺失关键还是在于本土管理人才的缺失， 由于公司的绝大部分决策和都要听命于自全球总部的授意，相反总部的美国管理者又不能充分了解中国的市场，另外市场的一线员工反馈的信息也不能有效上达，导 致“运筹帷幄决胜千里”变成了“隔山打牛”的荒诞闹剧。所以，如果百思买仍旧不能有效实施其本土化的战略，那么它的重返中国的行动注定还会以失败收场。

   当然，有些人曾质疑过这种观点，他们认为类似百安居、家乐福那 样的跨国公司，虽然本土化的商业模式可谓登峰造极，但是却出现了压榨供货商事件和采购丑闻，更有甚者，最近的重庆沃尔玛被曝光出售假冒的绿色猪肉，这些足 以证明这些跨国公司在对商业模式进行本土化改造的同时也跌进了本土化的陷阱。

   其实，这些人是将商业模式本土化和企业文化的本土化混为了一谈。前面我们已经分析过，跨国公司的商业模式的改造实际是本土化的必然结果。而企业文化的本土化则是需要这些跨国企业不断地深耕和探索。从某种意义上说，企业文化代表了企业的行为规范和价值观念，而两种不同的文化的交织势必会产生一些摩擦与碰撞，因此文化的本土化也就成为了这种跨国经营的关键所在。

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