企业怎样自我诊断

 根据今年第一期《财务主管》杂志(Finaneia|  Executive)的分析,如果下列问题的答案是肯定的,企业主管就应有所警觉,并采取必要的行动：
    •高阶主管所做之事,是不是他的职责?
    他们究竟在做谁的事?一个企业如果成长到一定规模,主管很容易会忘了自己的角色,干了很多自己可以不干,应让别人去干的事。所以高阶主管应该适时将自己的工作分配给别人。主管要学会界定责任归属:自己的主要职责是衡量部属的能力,监督重要的绩效指标,而不是埋首在员工应做的工作之中。
    •员工离职率是不是过高?
    这是根本的问题。企业如果有问题,员工都感觉得出来。如果外界就业市场健全,好员工会早早离去。这个问题可能肇因于雇佣程序错误、培训不足、不当管理等。解决之道在于:清楚地界定每人的工作职责、有明确的绩效考核办法与奖励制度。
    •沟通是不是有效?
    低效能会议或过多跨部门的协调,对于一个成长中的企业而言,都是一种病,对企业会带来致命的伤害。主管的职责就是限定会议讨论问题的范围,减少与会人员,规划会议议程,明确开会时间,并严格遵守。
    •目标都清楚吗?
    长期不能达到企业目标的问题,`远较绩效未达标准的问题严重得多。通常,这个问题可以反映出企业的目标不明确,以及员工并未接受企业的目标。
    •奖励与激励可产生预期的结果?
    一个很多企业犯的错误是:奖励与激励方案和员工的工作内容并不相符。企业主管应该谨记:“你给予什么,你才可能得到什么。"
    •是否有重要客户生变?
    要判断生意减少的原因,是因为市场不景气,还是因为你服务不周?如果原因出在你,你可能已经无法满足客户的需求而不自知。高阶主管必须了解:客户关系是全体员工的责任，而不只是管理者的责任。
    •你的产品是否在寻找市场?
    企业生产的产品若是为了创造市场需求,恐怕只会浪费资源。生产市场已有认知与需求的产品,远比创新需求来得容易又省钱。
    •财务报表是否涵盖片面的信息?
    通常企业主管接收到的财务信息,都是关于企业价值的信息,而不是现金流量与新产生的生意。现金流量是企业体质健康与否的重要指标,企业主管必须及时掌握利润、成本与现金等数字。
    •过去在运营上是否有过失败的扩张计划?
    一次扩张计划的失败,容易在下次扩张时导致主管的退缩。企业可以先了解成功的因素是什么,试着将这个成功模式套用到新市场上。