分销渠道案例分析-商源公司的发展（从商源看中国经销商的弊病）

二．从朱跃明带领商源食品饮料有限公司一路成长壮大，并到现在发展成为一个较为成功的商源投资公司，我们不难从中看出我国国内其他的经销商普遍存在的问题。经销商做大做强是所有经销商的目标！但是怎么样才能够做大做强？这就十分值得我们去分析研究。

1.一个能够做大做强的经销商其眼界绝对不是一般的普通经销商可比，他会对自己的企业设置一些跳得起够得着的目标，并且每年都能带领自己的团队实现目标。当然，目标的设立要符合自身的发展实情，不能盲目高调，要与自己经销品牌的厂家做一个充分的沟通，借助厂家的目标来实现自身的目标。真正能够做大做强的经销商会主动跟厂家沟通今年的销售目标以及为完成目标需要厂家给自己提供的支持。
我们可以看到案例中的朱跃明在1998年于新疆伊力特酒厂签订的保护条款中就有一个对厂家产品的销量保证。从朱跃明对包销的产品的销量目标制定，就可以看出他对目标的设立是合理而又不会太高调的。这十分有利于公司往后的发展。而对于国内许多经销商而言，经常会依赖厂家产品带来的效应中，不努力实现自己的目标或者把目标定制得太高而导致目标的难以实现！

2.做大做强的经销商不会轻易为自己的产品动摇，更不会被那些杂牌子蛊惑自己的军心，要求专业，这也是一般的大经销商为什么只在行业里面做一个强势品牌的主要原因。
商源食品饮料有限公司，从早期的创立到后来的发展成为投资公司，也不忘老本行，也就是他们经营的是食品饮料（餐饮）类的项目。专业，并且始终如一。这是一个企业想成功的秘诀之一！而许多国内的经销商一旦做大之后，容易产生一种在一方面做大之后就想向其他行业发展的想法，却忘记本质的东西。忘了老本，导致最后一无所得。

3.一定要构建属于自己的业务团队。许多经销商在跟厂家谈政策时一开口就是你支持多少业务员给我？好象不支持业务员这个生意就没办法做了一样，这样的经销商能够做大那也是怪事了。厂家支持的业务员只是起到一个协销作用，真正主导这个市场的应该是经销商的业务团队。商源在创建公司的时候，就开始发展自己的业务团队，让业务员在市场中跑开，而在公司开始包销厂家产品的时候，一手包办了产品包装、口感‘品牌推广以及营销，使自己的业务团队更加熟悉行业。而国内大部分经销商都在等待厂家帮自己派送业务员。这就让自身处于一种十分被动的局势。

4.整合资源进行上下游延伸。害怕尝试，尤其是有些积累的经销商，你想做大的话每年连这些风险资金都不愿意投入，你的发展肯定有局限。整合上下游资源一定要敢于尝试，哪怕就是有一定的失败，这个风险也要去冒，只要做好充分的事前评估，把预计亏损做在预算里就不会塌场。整合上下游资源还要学会借用外部资源，懂得与他人合作，不要什么事都一个人去搞，以此分摊风险，也是积聚大家的力量，优势互补，一旦摸索到经验再单独运做不迟。商源在2003开始，就开始通过合资的形式做起了区域网络拓展。扩展业务发展的同时也减少进入其他区域的风险。

5.打破常规，多导入项目制。一般来说，经销商的编制里都是流通、商超、酒店、特通部等常规业务部门，很少有经销商为了推广某个品牌或者某个新品成立单独的项目部来运做，前面说到的注册成立新的公司也是为了应对不同竞争厂家的需要不得已而为之。
      导入项目制是为了打破常规部门不愿意推新品的尴尬，让新品进入成长的快车道，一旦推广成功再整合进常规部门。
      导入项目制还有一个好处就是让经销商对应厂家的资源，让来自厂家的支持集中在项目组身上使用，以免造成分散，失去了费用投放的威力。
      经销商打造成功的新品越多，对市场上网络商的影响力就越大，对厂家的吸引也越大，争取的费用就越多，市场就会走入一个良性循环。

6.学会借用外脑、聘请职业经理人。 不是只有厂家才需要请外脑，想做大的经销商同样需要外脑的支持。厂家请外脑是为了帮助厂家洗掉脑袋中对自己不利的东西，经销商请外脑是为了帮助自己得到切实的提升，站在行业的高度去发展壮大自己，少走一点弯路。请外脑非常有必要，但也不能完全把自己的公司交给外脑去打理，最好的做法就是借用外脑的思想由自己负责组织实施。另外，能够做到一定规模的经销商，还总是由家族人管理往往会闹出很多“毛病”，这个时候聘请职业经理人管理就会很好地解决一些“冲突”，同时，由于眼界的不同，相互之间的碰撞也会让经销商多些想法，有利于把企业进一步做大。

7。耍好产品组合拳。关键是为了提升自己及下线二级分销商的利润，同时也是为了不断检验自己的市场操盘能力，不要让自己在畅销产品上睡大觉，时间一长就麻痹了。.     

总结：我们说经销商做大做强自然有自己的一些方式，但了解自己真正需求，能够沉下心来持续做一些事情的经销商才最有希望到达心目中胜利的彼岸。