领会富翁的商业逻辑 赚千万不是梦

首先，挑选行业要考虑未来的成长性未来你可能持续达到的增长率!增长率比啥都重要，如果选对了项目，头两年的增长率很可能是百分之几百，甚至是百分之一千。从年净利5万元到80万元，很可能在两年内完成，到了年净利300多万元时，哪怕还有一点点增长空间，再过两年，你就是个千万富翁了。

所以，关键是增长率。N多人一说到创业，就说想开个小饭馆。养家糊口，开个饭馆足够了，可靠小饭馆赚 1000万元，几乎不可能。为啥?到了第二年就没有增长啦!做连锁、加盟固然是个办法，但很需要管理能力，干好了也许能赚1个亿，干不好就可能回到起点，所以不是明智的选择。

你选择创业的行业，是不是一定要有很高的利润?“净资产收益率=利润率×资产周转率”。要创业，这个公式必须弄懂，否则，死都不知道是怎么死的。“净资产”就是你的全部资产减去负债。一年赚1亿美元对你来说是天文数字，能让你高兴得背过气去，换成通用电气的CEO，肯定会被董事会骂得吐血。赚多赚少先不谈，先看你是靠多少本钱赚来这些利润。创业者的净资产都不多，需要大幅提高每年的回报率。怎么提高呢?

利润率。我们都喜欢卖高利润的东西，你的竞争对手也是，他们还总是卖得比你便宜，让你不得不更便宜，所以，利润率不是想提高就能提高的。

门槛低，当然竞争者跟进抄袭就很迅速。说白了就是，三岁小孩子赚到金元宝，谁不想抢啊?泰森拿着金元宝， 你抢一抢试试?刘翔捧一金元宝，你追一追试试?所以小便利店面对着该死的低价竞争，要么学泰森之路，也拼价格，把丫拼死!所谓伤敌一千自损八百;要么学刘翔，一跳一跳的跳没影了，对手找都找不着。

小便利店老板决定学习刘翔策略—就是能力增长策略。小便利店老板发现，自己原有的顾客群，尤其是核心顾客群，都是些高收入、高知识、三十岁到五十岁间的家伙。这些家伙有一巨大特征，就是怕死!比普通人怕得更强烈些。于是，小便利店开始大打“绿色”牌， 比如绿色蔬菜。此外，这家店还有另一家便利店暂时比不了的就是红酒销售!卖这个东西，你的销售人员必须懂红酒才行。而培训一个红酒促销员，通常需要几个月的强化培训：产地?年份?风格?是黑莓子还是偏巧克力风味?葡萄的种类有哪些特征?……这些东西，另一家便利店一时半会儿搞不定。看，这就是能力的体现，在延伸中，发现新的机会，带来新的能力。

此外，这家店老板经常和顾客聊天，发现有的顾客灯泡坏了半个月了，还没时间换新;有的呢，没时间交电话费、没时间给燃气卡充值……目标客户都是一群“有钱没时间”的人!这很正常。这时，小便利店决定推出新的服务：代客户换灯泡、交电话费、充燃气卡……通过卖红酒培养起的沟通能力和信任感，又不额外收费(当然换灯泡的灯泡钱，顾客自己付)，小便利店把“便利”二字，从商品拓展到服务。这个阶段，虽然服务本身赚不到钱，但大幅增加了“交易机会”，起码给原来的卫生纸、洗洁精销售，带来了新增加从你家拿电卡时发现你家洗洁精用光了，晚上把充完电的电卡送回时，“ 顺便”带来一瓶洗洁精…

明白这其中的玄机了吗?小便利店变成携程网了通过携程订酒店，比自己单独去酒店拿的价格便宜，携程还能再从酒店方，收取一笔佣金。当小便利店拥有“大单”时，确实就可以压榨小区内的洗衣店了……还顺便把利润，让给消费者一点点。

通过这个思路，小便利店一下子财源大开：小时工的清洁服务，皮鞋养护……拥有客户资源，就能转化为利润。

小便利店通过那许多成本付出，只要最终控制了“电话机”，就垄断了客户资源，有了强大的议价能力：把洗衣店、家政服务的利润，生生抢走一半!洗衣店老板还得忍气吞声!看看国美电器和电器厂家的关系，就明白了。

当竞争对手完全看清时，“先发优势”在很多时候已经形成壁垒了。竞争对手想抄袭也晚了。单独拿出某一个环节来模仿，都是不现实的，因为毫无作用而整个价值链模仿，更不现实，因为首先模仿者要和被模仿者，起点和资源相似才行吧??

你相信那些大公司都完美发展、一步没错地快步走到今天吗?!请给自己一个大嘴巴，让自己清醒清醒!创业之初，最怕完全沉浸在“战略规划”的逻辑美感当中战略只是“想”和“看”出来的吗?战略是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高的结果!如果从便利店变身为服务小管家这个战略假设能够成立，每一步该怎样走，跨大跨小，就是战略“具体化”的过程。