商业模式创新

全球CEO最关心的是什么？超过2/3被访谈的CEO计划在未来两年进行根本性变革。出乎意料的是，CEO们并未对挑战感到畏惧，相反，他们看到了机遇——通过创新全面提升企业在全球化市场中的竞争力。石代伦认为——
　　创新是企业长期持久培育出来的一种能力和有效竞争工具，是不可购买和转让的资产。应用合理，富有创新的企业能很快成为行业领袖
　　历史上成功的大公司普遍具有自满因素，在公司谋求继续发展的过程中，只有通过坚决的、广泛的变革，才能驱散这种自满因素，这是调查参与者的感受。一些作者和分析家认为世界正在变得“平坦”，而其他人则认为世界正在“锐化”，但实际上每个人都赞同世界局势正在从根本上发生变更。很多不同的力量促成了这种状况，其中CEO们提到的最重要的因素是市场力量，例如更激烈的竞争、不断提高的客户期望值，以及不可预期的市场变化。还有更多的因素，CEO们指出公司还面临劳动力问题、技术进步、管制因素和全球化，这些因素迫使企业进行大幅度变革。面对未来，CEO并没有畏缩或只是简单地满足于应对，相反，他们拥抱变革，将他们视为开拓创新视野的动因和探路石，更少地求助传统的创新方式，而是在创新思想上内外兼顾、纵览全局，并担负起更大的责任，将创新思想渗透到公司内外。
　　什么样的创新具有价值？领导者经常根据技术、产品或服务来定义，并很自然地将创新重点集中在这些产品和服务上。技术的进步和经济的全球化为企业展现了更多的机遇和挑战，CEO们将商业模式创新提到了与产品/服务/市场创新和运营创新同等重要的议程上来。石代伦认为——

　　商业模式的创新是企业营利和发展的关键要素之一
　　商业模式界定企业的业务内容和定位、赚钱方式、合作伙伴的选择、合作伙伴间利益和风险的分配与激励，业务的控制点和合作伙伴间协调方向等等。商业模式决定企业的营利程度、风险大小和市场竞争力。40％的商业模式的创新者担心竞争对手的商业模式变革会导致整个行业竞争格局的彻底改变。某位CEO这样描述他的环境：“我们70%%的业务赖以生存的服务将不再存在，因此我们必须调整企业以谋生存。”如果认为这位CEO夸大其词，或者不相信迟迟不肯改变商业模式将会带来危机，那么不妨考察一下Kodak。Kodak从传统的胶片业（贡献60%%利润）撤出，进军数字领域，经历了痛苦的过程，2003年该公司股价下滑至20年来的新低，但Kodak将精力集中在商业模式的扭转上，据公司报告，2005年公司转行过程已过半，在公司历史上这也是数字销售超过传统收入的第一年。
　　全球CEO们也坦言，在营运领域中，所能实现的创新和成本节约已经趋于饱和，他们最大的焦点在于商业模式创新，这也正是最大的获益源泉。而在产品质量、交付就绪或者生产规模上的差异已经不能满足需求，必须在尚未发生竞争的领域进行创新，方法是开发新的能力和发展新的联盟。全球连通性使得新的技能和合作伙伴唾手可得，采纳和启动全新的协作形式具备可操作性，从而形成新的商业模式。当然，这种全球连通性也使企业暴露给具有完全不同商业模式和成本基础的竞争对手，进而反过来迫使商业模式创新。需要说明的是，竞争压力促使CEO将商业模式摆在比预期更重要的位置，但这并不影响对产品、服务、市场和运营创新的关注。
　　
　　创新源泉来自何处？在对CEO的调查中和对各公司财务绩优者和绩差者对外部资源应用的分析比较中发现：众多创新思想来源于企业外部。但创新对协作精神的高要求与企业的实际协作水平之间的巨大差距是CEO们必须应对的最大路障。领导者需要特别注意从企业自身角度加强协作能力，石代伦教授认为——
　　靠几个研发专家或天才英雄式的发明创造已经远远不够，外部协作对创新必不可少
　　创新的源泉可以来自员工、销售和服务部门、内部研发机构，还来自业务合作伙伴、客户、咨询专家、竞争对手、协会/商业展览及会议及学术研究机构。但CEO们却普遍认为，三分之二的重要创新思想资源来自于公司外部。而业务合作伙伴仅次于员工团队的位置，列第二的位置。有一位CEO说，“与伙伴协作是获取最大程度的价值和避免从头开始的唯一途径。”不管正在采用哪种创新，超过75%%的CEO表示协作和伙伴关系对于创新来说至关重要。

　　外部资源不仅是CEO最重要的管理思想来源，也是企业创新思想的重要组成部分。研究发现：收入高增长的公司比低增长的公司更多的利用了外部资源。这个研究发现与CEO对于协作和伙伴关系的观点正好吻合。而且通过协作和伙伴关系可以获得多方面的好处，包括一些预期外的意外惊喜，降低成本只是其中最明显的一项。因此无论是从CEO的定性反馈还是具有广泛协作能力的公司财务绩效来看，都凸现了外部协作对创新的重要性。