海尔与戴尔营销模式的异同

海尔营销模式 :

（1）渠道层级：层级短，渠道以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额约占总销售的70%。

 （2）渠道成员：依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售额的5202%；通过专卖店控制二、三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品牌忠诚度；限制大户的销售区域，抑制大户的发展。

（3）与经销商的关系：以品牌拉动和现场建设推动为主进行销售，未注意保护经销商的利益。

 （4）物流配送：尚未建立中转的二、三级会根据需求定期送货。

   (5) 价格控制：根据市场需求制定零售价格，倒推出各层级的有限利润空间，，年终返利成为经销商利润的主。

 （6）信息反馈：通过大量促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息

 （7）海尔对专卖店的网络通过签订三方协议控制；

 （8）海尔要求批发商上报渠道明细,掌握其渠道，但无销售支持.一旦需要可以随时接管

 （9）海尔对直接供货的经销商通过销售合同控制其零售价格及销售区域

（10 ）对直接供货的经销商有派促销员,搞促销活动等多种支持。

 · 海尔模式----零售商为主导的销售网络系统

 戴尔营销模式 :

     戴尔营销模式?众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂 商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。
     直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。 
    戴尔的部门划分也会因为目标市场和客户细分的调整而调整，但每个人基本上都有自己清楚的工作定位，销售人员数量增长很快，但从整体上看是忙而不乱。

  这是戴尔以客户为导向的一个重要体现，戴尔的竞争对手们原来很多是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”的，对同一个客户，他们要花费多倍的市场费用、销售费用、服务支持费用来销售不同的产品，因为每个“事业部”彼此之间是独立的。浪费资源不说，客户也不得不和多样的人打交道，即使他们是同一个公司的员工，可能得到的答复都是不一致的。

  而戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。在提高客户体验的同时，戴尔的市场、销售成本却大量缩减，这就是戴尔公开的秘密。
针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不要安排外部销售人员。

    随着市场拓展的加深、客户数量的增加，戴尔的销售人员也不断增加，他们的分工也越来越细。戴尔有客户价值细分的“九宫格”，客户被分到这些“九宫格”中，而销售人员也与之对应，其细致程度是国内甚至国际上的很多企业望尘莫及的。

       海尔的营销模式有别于戴尔的模式，相较之下感觉海尔更注重与现场感，给消费者提供了更多的体验感受，让消费者能够更真实地了解所购买产品的情况，更贴近与消费者的购买习惯。而戴尔走的是直销之路