戴尔公司双渠道模式解析
作者：徐嘉裕
日期：2012/4/3 0:02:45
2007年初，迈克尔·戴尔在交棒两年后重回戴尔CEO位子，重新执掌这个当时陷入利润下滑困境的美国第一大PC商。迈克尔·戴尔果断地把其业务重点放在了个人电脑业增长最快的领域———个人消费和新兴市场上。
1. 终端合作。（1）与沃尔玛、国美、苏宁合作，把零售连锁做为终端。（2）与香港伟仕合作。在戴尔中国的渠道合作伙伴选择方面，IT产品分销商香港伟仕已经与戴尔签订战略合作协议，在中国的12个省份为戴尔分销笔记本电脑、台式机及服务器等全系列产品。
2.加强和消费者的互动沟通。在戴尔中国目前已经投建的7家客户体验中心中，“有70%的业务是来自消费类客户”。为了迅速贴近区域市场的广大消费者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作，以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中心。
3.推出包含更多工业设计元素的电脑型号，甚至新的品牌等。戴尔试图弄清楚下一个十亿电脑用户想买什么样的电脑。它已经为中国市场设计了一款售价大约为275美元的入门级消费者电脑，它在印度、东欧、俄罗斯和巴西等其他发展中国家市场同样有很大的发展潜力。
作为渠道营销之王，戴尔也不能靠直销吃一辈子。事实上，早在20世纪90年代初期，戴尔就曾经尝试传统营销渠道，而且，它也默认那些灰色分销商的存在。不过，那时电脑直销尤其是网上直销尚无。现在，它试水双渠道，则是不得以而为之。
我们已经看到，戴尔网下的个人电脑价格要比网上贵一些，这是否会给消费者带来困惑呢？消费者将如何反应？这个新的零售战略肯定会增加它的运营成本。不但零售商会在每一台售出的电脑上分得一部分利润，戴尔公司将第一次要准备产品存货了。那也就意味着它将不再具有以前直销模式下的那些优势了，它现在必须想办法揣测客户们想要什么样的机型，以及降价销售那些长期滞销的产品。
在宣布了与沃尔玛的合作协议之后，戴尔公司股票立刻身价不同了。6月7日，戴尔公司股票只下跌了1％，报收于每股26.99美元。
不过，我们可以站在戴尔的角度来设想一下，会怎么分析局势和制定这个战略？要利用和直销之间的协同，而不是形成矛盾；要利用市场渠道出现的新变化，而不是跟在别的厂商后面亦步亦趋；要以我为主，而不是被渠道挟持；形成的渠道模式有巨大的发展空间；最好是其他厂商难以回击的（避实击虚，攻其所不守，并使其形成战略骑墙） ，对于戴尔的企图，或许我们可以概括为“渠道直销模式”。
对于戴尔把伟仕控股定义为“授权服务商”而不是代理或分销商，媒体认为是戴尔为了
遮遮掩掩的回避分销的字眼，我倒不这样认为，其中反而可能包含着戴尔在渠道战略上的一些大的意图。至于选择伟仕而不是更大的英迈或神州数码，原因也可能在于和伟仕合作，戴尔更占主动，更适合推行自己的模式。
2008年第一财季，戴尔在巴西、俄罗斯、印度和中国的销售增长了58%，新兴市场的增长直接助推了戴尔一季度全球的业绩，也重拾了华尔街对它的信心。
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