企业建设的核心是什么

    企业都非常认可执行力之重要，对于员工也进行了各种各样的执行力的培训，但总感觉有些隔靴搔痒，总是未从根本上解决问题。企业执行力提升的问题实际是企业建设的问题。如果企业建设问题不解决，那么执行力就永远无法解决。那么只要认识到企业建设的核心，那么也就找到了解决执行力问题的根本核心。

    这个核心就是：企业教育员工组织起来为共同利益而努力和奋斗。要建立全员认同的文化与宗旨，根本上调动全员积极性、主动性、创造性。建立牵引人心的理念系统，用员工认可的思想来约束自己的行为 。

    那么一个企业的根本宗旨有什么用：

    1.决策指挥有了最终依据。决策是执行的先决条件，决策在前执行在后，当企业管理决策失误，或个人对待一件事情的决策不同那么导致的行为结果也是不同的。企业就怕各打各的小算盘。道理虽然简单，但在企业实际管理中，问题常出在这里。因为企业中经常出现“屁股指挥脑袋”的现象，因为你做的位置不同，因此你的利益目标和思维就不同，各成员包含老板，每个人都有自身利益，追求的目标常不一致，比如：你老板想的是要做个什么事业，而员工就是想钱多，事少，所以就成了你跟员工谈事业，员工跟你谈生意。再如，公司股东想要利益最大化，员工也想他们利益最大化，那么企业自然而然地就遇到了决策困难，决策后也难以得到多数成员的认同。在企业管理中遇到的各种矛盾如怎样确定企业的主要任务，怎样看待与客户的利益关系、上下级间的利益关系、怎样处理企业内的各种矛盾，如部门间的配合等。换句话说，明确而统一的宗旨是企业正确决策的大前提，如果大前提模糊，决策时自然难以形成一致意见。举个例子，在海底捞成本会计的职责是道店里去检查核算成本，然后分析做成报表和报告提供给上级做决策。有一天有个成本会计去到店里去核算，发现这时顾客很多，传菜速度显然跟不上了，她就赶紧加入到了传菜的队伍，等忙完以后，一起洗手时，其他店员过来致谢，说你是第一个来帮忙传菜一干就是半天的成本会计。听完这话以后，她回去就想，我们作为成本会计到底该做什么？她公司内部论坛上发起了讨论，讨论意见大概分为，一种是我么应该先做完本职工作，再找到原因然后上报；另一种是先放下手头工作，帮忙传菜也观察到底是什么原因造成传菜跟不上，晚上再加班做必须要做的报表和报告。请问各位你们觉得哪种说法对，下回再遇到这种情况该按哪种说法做呢？站在成本会计的职责上看，毫无疑问第一种做法没有问题，是正确的。可是我们把情况放在海底捞以服务客户为宗旨的前提下，我们就发下，第二种做法应该是正确的做法。所以，有了宗旨这个前提，就为员工该采取什么行为提供了依据。

    2、奋斗奉献有了力量源泉。为什么要这样做，我们来分析下前两天富士康员工为何跳楼也就清楚了（现在好像他们员工与企业间的矛盾也经常爆发)，有人认为是那种所谓的军事化管理造成的,我们先看员工在一个组织里面最重要的是需要什么：一个员工除了挣钱生活外，他还需要点生活的意义，工作是为了挣钱，挣钱是为了或者或活的好一些，可活着是为了什么。说到这里不得不提下宗教，为什么宗教2000多年延绵不惜，而且到处开分公司，佛祖是用什么把他们让他们那么虔诚，因为有教义，如佛祖的宗旨就是普度众生，佛祖说世人生活太苦，西天极乐很好，我帮你去，我做什么你就跟我做什么，你按我说的做，你就被渡了，在他做的过程中又不断受教育，最后找到人生的意义就是跟着佛祖一起渡人。所以你看僧侣他们是在给谁干，是给佛祖干？还是给自己干？还是跟着佛祖干一起干一个事？你的企业里，你的员工是在给谁干？是给你在干吗？这就是为何员工计较，为何没有责任心，为何会投老板的机。同样运用到企业，企业的宗旨代表了一种价值追求，将企业成员的生命与某种具有绝对价值的，超越性的东西联系起来，并从中获得人生的意义，他就把这个事当做事业来做，也就是解决为谁工作，为谁挣钱的问题。当老板的都清楚，在管理工作中最难的就是调动员工的积极性，只要员工有了积极性， 自己想把事情做好，管理者的任务就完成了一大半。至于该怎么干，会不会干，相对来说要好解决得多。调动员工积极性是管理的第一要务。管理者要做的就是明确组织的宗旨，然后将员工个人的价值与组织的宗旨挂钩，让他为自己干然后上升到跟你一起干一个事，引导员工在履行组织宗旨的同时，实现个人的价值，获取人生的意义.